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项目管理系统-运筹软件

工程项目管理系统既融入了国际先进项目管理思想,又结合了中国特色管理及标准;充分参考了PMI、FIDIC条款,以成熟的IT技术为手段,将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧、融合到一起,是企业提升项目管理水平,提高竞争力的力助手。整个系统以计划为龙头,以合同为约束,以进度为主线,以成本控制为目标,实现在限定的时间内,在限定的资源(人、材、机等)条件下,以尽可能快的速度、尽可能低的费用(成本或投资)圆满的完成项目的任务。公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息,可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调;项目管理层可实时动态监控项目施过程中的进度和盈亏状况,对施工全周期的各个环节进行综合管理;系统对工程项目计划、进度、采购、材料、设备、质量、安全、合同、人工租赁等进行全面综合管理;纵向群招标、分包、采购、施工、竣工的全过程,横向涉及公司项目部的各个岗位,是一套全方位、集成的项目管理平台。通过对成本、进度、质量、 安全等方面的控制,以及对合同、更、结算、支付、资金等要素的管理,来提高企业对工程项目的综合配套能力,同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。

管理理念

以进度为主线

进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,紧密围绕施工进度。工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果科学合理的工交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对此分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新各级计划,实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理,确保工期目标的实现。

以给同为约束

在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位,已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面,对整个项目的实施其总控制和保证作用。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面,并与其鸵管理职能密切结合,共铜构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南,对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中,没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理,则项目管理难以形成系统,难以有高效率,可能实现项目的目标。

建文工程项目系统以合同管理作为起点:进入项目首先作合同分析,它控制着整个工程项目管理工作;合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。合同管理与管理职能,如进度计划管理、成本管理、工材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系,既可以看作是工作流,即工作处理顺序关系,又可以看作是信息流,即信息流通和处理过程.

以成本价控制为核心

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证降低成本目标的实现其期的是合理使用人力、物力、财,降低成本,增加收入,提高对工程项目成本的管理水平,创造较好的经济效益。

成本的管理控制思想是以计划为龙头,做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程中,形成成本控制闭环。系统以CBS体系为核心,将合同预算、目标成本、 成本计划、实际成本、合同计量支付、 进度计划等成本主要因素统一规划,可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度,从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控在实际业务过程中,系统对每一笔发生业务的费用进行控制, 对比当前的费用状况,看这笔费用有无相应的预算、否合理能否审批通过,或需要走什么流程来进行审批;并將个项目产生的实际成本,汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制,为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据,提高企业核心竞争小多项目管理为目标

项目的骤然增多或客户要求聚集,常导致多项目的资源协调难度徒增。如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突项目管理的各个管理要素不是孤立的,是相互联系、相互制约的。单项目的应用,环能从根本上改进企业项目管理的整体水平综合利用略类项目管理技术,实现项目的动态全方位管理,构建多项目管理中心,使各管理数据之间有机结合,达到企业综合效益的最优化.

核心功能

项目管理层

项目管理规划

规划管理就是构造工程项目管理系统的基础数据体系,建立一个以范围、 工程分解(PBS)、项目组织 (OBS)、

工作分解(WBS)、工作分解(WBS)资源分解(RBS)、 成本分解(CBS)为核心的数据支撑环境。

进度管理

进度计划是对施工的各个环节进行分解,按施工的逻辑进行合理安排,以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况,工程项目管理的最基本内容,也是成本的最基本载体。系统的进度计划是项目计划的重要组成部分,资源计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的,因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作, 也是项目计划的主要内容,可同时派生出不同组织与管理职能不同资源人工、材料、机械、设备)、不同费用类别的系统的、 全方位的项目实施计划。

成本管理

工程项目在建筑施过程中盈亏状况的随时掌控,对于公司和项目经理来说都是一件很棘手的事情。只有在施工过程中把项目成本控制住了,最后的赢利可预期。在项目成本管理信息化不强的情况下, 无法实现实时动态成本控制,往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后,可以进行对比,还要耗用一定的人力和时间进行统计分析所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的,得到工程的盈亏结果对工程成本的管理,通常只能是经验教训总结。而在当今计算机应用技术飞速发展的今天,完全可以工程完施工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中,成本管理系统,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控分析。

主要功能;

预算管理

预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果,它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制施工进度计划的依据。但在实际工作中,于项目预算涉及的工程数据量既繁多又庞大,计算过程复杂,容易出错.工程项目管理系统的预算管理,不仅可以将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来,且大大提高了预算的准确性。

成本计划

通过成本计划把目标成本层层分解,落实到施工过程的每个环节,不但可调动全体员工的积极性,更是控制效成本的有效手段。建文工程项目管理系统的成本控制体系包括:与业主形成的合同预算,与项目经理部形成的目标成本,项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本,以及项目实施过程中的实际成本;通过以上“四算”,继而进行成本的控制、核算与分析体系.“四算”之间的控制或参考关系,体现了公司到项目部之间不同的管理力度。“合同预算"和“目标成本”的是控制关系,因为公司是在‘合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。而“目标成本和“计划成本"之间是参考关系,因为定额中预算人、材机资源同实际人、材、机资源不同,而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同,决定了计划成本参考目标成本”的管理力度。“实际成本”与“目标成本”则反映了项目部的利润。“四算管理”是公司成本控制和成本分析的基础,是控制项目实际成本的依据。

成本控制

系统提供在WBS的树型节点上进行成本控制管理。首先在WBS节点上放置时间信息,同工程进度计划结合起来。然后把工程费用/成本的三种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度计划时间,又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况,动态的查看“四算对此”(合同预算、目标成本、计划成本、实际成本),随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。

通过成本控制模块,把各个业务模块中的需要进行工程项目成本核算的审批点集成到统-的控制平台,在这个平台中可以随时调用成本预算数据、成本计划数据,可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据,系统控制到每一笔数额较大的成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入,否支大于收,是否预算漏项,并按实时进行“四算”对比分析,以便项目经理探索成本节超原因,纠正项目成本不利偏差,提高项目成本的降低水平.系统的成本控制流程如图,首先,根据中标合同,编制总的成本计划,在施工过程中根据进度情况制阶段计划(如:周、月季度等),由计划的工程量表可导出各成本要素的计划,如人、材、机等计划;人材、机等业务按照各的工作流程开展,在施工业务开展的过程中,系统自动对人工费、材料费、机械费等进行统计,综合个成本要素的实际发生费用就产生了实际成本.阶段末,按照实际完成T程量,分别套企业定额或内部控制价和政府定额生成阶段计划成本、阶段施工预算和阶段和合同预算,通过“四算对比”和反馈,调整下阶段的预算,达到成本控的目的。

成本核算

在预算的控制之下,按照项目的分部、分项工程,逐级进行成本的核算,可灵活核算施工项目截至目前的总成本和分部、分项成本;系统按照直接费、间接费、措施费、税金、规费等成本要素分类汇总、统-核算, 自动生成项目的各项实际成本;包括:待摊成本的分摊、实际成本的模拟和确认、成本统计查询、成本明细。

成本分析

成本分析对各种成本(包括人工费、材料费、机械费、其他直接费)进行分析、管理和归集。 系统地研究成本变动因素,检查成本计划的合理性,通过分析,深入揭示成本变动规律,需求降低施工项目成本的途径。

动态四算分析:通过从各个业务模块自动读取数据,对每个阶段、分部分项的实际成本、计划成本、目标成本和合同成本进行动态比较、分析和预警,从而使领导层随时掌握项目的支出和利润情况。

“目标成本”-计划成本“=项目的计划利润空间

“计划成本"“实际成本"=项目部的内控计划利润空间

“合同预算”“实际成本"=企业的实际利润空间

“目标成本”-“实际成本”=项目的实际利润空间

挣值(赢得值BCWP)分析:贏得值也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,基本要索是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法;系统严格参国家《建设工程项目管理规范》(GB/T50326- 2001) 和C/SCSC规范进行设计。工程项目的严密组织是使用赢得值原理进行费用进度综合控制的基础。因为赢得值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上,并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的,因此贏得值也反映了项目管理者的管理水平.

合同管理.

合同管理系统可很好地桥接工程项目的其它业务管理。如:可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用,使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。系统对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息(包括评标文件、工程量清单、合同价格信息)、过程信息 (如:合同变更信息、补充信息、执行状态等)进行统一管理,并对合同计量、合支付、合同计算、合同更、合同索赔进行实时监控。

根据合同控制条件,对于不符合条款的自动提示预警。如:签证提醒、材料款工程分包款的付款预警、工程款回收预警、分包工程进度延迟预警、更控制提醒等。

材料管理

材料管理费用在项目投资中,-般占有最大比重,因此材料成本是项目成本控制的重要内容。系统可以从三个方面对材料成本实施控制:材料计划的制定、材料采购价格和材料现场的耗用管理。材料管理包括消耗性材料管理、周转材料的管理和租赁周转材料管理三大类.消耗性材料消耗性材料是指一次性消耗完毕,可再用的材料,如钢材、建材、水暖等.消耗性材料的管理覆盖了从供应环节到项目环节的全部过程跟踪每张单据, 从计划上报直至物品出库,每步都可以在网上随时查阅监督和控制。自有周转材料周转材料可复使用的材料,如:脚手架、围栏等。賄周转材料按照折防式核算周转材料费用, 统通过周转材料的使用计划、进场、出场、原值、折旧率等自动核算周转材料费用,根据周转材料计划进行周转材料的调配、采购、外租,保证工程顺利施工;同时对自购的周转材料进行库存的管理,计算出的周转材料费用自动归入相应的成本子项。

租赁周转材料

租入的周转材料按照租赁合同、付款条件、租赁单价、租赁时间按照工号核算租赁费。计算出来的租赁费自动进入成本核算。系统包括:周转材料计划管理、材料进场、材料退场、材料赔偿、在租物品统计、租赁费核算等.

设备管理.

设备管理实现工地和公司数据的共享,实反映整个公司的设备现状。设备管理同施工企业的经营管理结合,可以反映出企业经营过程中与设备有关的人、财、物的消耗,进行设备运行成本核算与效率分析;同项目管理结合,可以反映出每项项目中的设备使用状况以及设备使用成本。设备管理分为自有设备管理和租赁设备管理。自有设备按照设备折旧、使用台班进行自有机械费的核算;租赁的机械费按照租赁时间和单价核算机械租赁费;自有机械使用费、机械租赁费共同构成工程项目的机械费,进行成本核算.

自有设备管理

系统根据设备使用计划进行设备的调配,提高设备使用效率合理调配设备资源,保证工程顺利施工,主要处理现场设备的日常管理及机械费的核算业务。主要包括:使用计划、采购管理、库存管理、设备台帐管理、设备使用、设备日常管理、机械费核算等。

设备租赁管理

根据工程预算和整体进度计划,结合自有设备情况制订设备租赁计划,合理调配资源,提高设备利用率,确保工程顺利施工。根据租赁数量、租出时间、退租时间、租赁单价核算租赁费,根据租赁费、赔偿费结合工程项目进行机械料费的核算.主要包括:租赁计划、租赁合同管理、设备进场、机械出场、租赁费用结算等费用结算支付。

人工管理

人工管理有别于人事管理或人力资源管理。以控制成本和贏取利润为核心,依照按劳分配的原则,把工资和奖金作为表现方式,连接工程项目和人力的管理支点。作为工程项目的人工管理,它有着鲜明的工程项目的特点:

按管理对象可分为正式工和劳务用工;

.按工程业务可分为任务单和分包; .

:按计酬的表现形式可分为工资和奖金;

:按工资种类可分为计时工资,计件工资,加班工资,岗位工资;

*按奖金分为悸度将和年终奖;

分包管理

满足分包工程、专业分包、务分等不同分形式的管理需求;主要包括分包商信息管理、分包商评估、分包合同管理、分包商结算管理、招标登记、招标过程监督管理以及合同执行过程的监控等功能.

资金管理

通过资金管理系统,企业领导层可随时准确掌握各部】或单位的资金流向,提高资金的利用效率,降低资金的使用成,有效缓解垫资压压力、规避资金风险。

质量管理

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成.所以,施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程建文质量管理系统以各地政府质量监督总站的最新标准规范和IS09000质量标准为基础,包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理核心

安全管理

安全管理系统注过程管理,为安全生产、文明施工提供全面管理手段,系统以OHSAS18001职业健康安全管理和政府的安全规范为基础,内容涵盖了施工现场安全管理的方方面面,包括安全文件、安全指导、重要危险源、安全隐患、特种作业持证上岗、安全隐患整改与事故处理等,从而建立完善的施工现场安全管理体系.

工程资料管理

随着我国工程管理制度改革的深入,对工程资料的完备性、规范性有了更高的要求,这使得建筑施工技术资料的编制工作更加繁重,给技术资料的形成、收集带来-定的难度 ,从某种意义上讲,管理好工程资料与建设好工程具有同等重要的价值。于建设产品的不可拆性,决定了必须把资料控制作为质量控制的一种手段,并贯彻于工程建设的全过程,存在上下级关系、协作关系、束关系等多重关联关系,涉及各个部门的通力配合与协作,具有综合性、系统化、多元化的管理;它反映建筑工程质量和工作质量状况的重要依据,也是评定建筑安装工程质量等级的重要依据,是单位工程日后维修、修建、改建、扩建的重要档案材料。资料的操作严格的按照权限管理,结合流程审批功能,提供编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用,不能传阅的文件是不能被借阅的,对于能够借阅的文档,借阅和归还需要严格的登记;通过本系统可协助企业建立以项目为单位的工程资料库,存档项目前、中、后期工程相关资料,提高企业工程项目资料的真实性和完整性。

企业管理层

多项目管理层

过多项目管理中心,可协助企业建立多项目资源协调机制,提供各类资源分配分析数据,(如多项目的采购、项人力资源协调、项资金、工材料、机械等资源的协调) ;实现企业管理层与项目管理层在同一平台上协

同工作,其提供方便快捷、准确的数据归集和分析平台,实地辅助企业决策层和各业务部门】提高科学决策能力。系统基于实时详尽的数据来源,提供按照项目、人员、 时间、地域等多维度对项目进度和实施情况进行综合统计分析掌握人员工作情况,全面支持公司对项目资金、收入、支付、进度、合同、成本、采购等多业务数据的真实、动态、准确的监控,从而实现企业经营部、财务部、力资源部、合约部、物资部等多业务部围绕工程项目为中心的成本控制体系的建立。

经营中心

企业的经营是以市场开发为向,为业主提供优质服务的,企业经营管理质量的高低直接影响着建筑企业的成本高低与市场开发,在企业一定的经营管理质量的水平下,企业只靠传统技术的领先和技术水平的先进是保证不了其在竞争钟能绝对取胜的。不断改进和提高服务质量,改进和提高服务质量并不意味着成本提高,从这个意义上讲,垃管理各种形式的变革,进行企业内部的市场化,降低工程项目成本,形成管理的变革-降低工程成本-企业市场化- -市场开发- 管理变革的一系列良性循环,最终目的是占有并扩大市场,使企业贏得利润,这样才能推动企业向更高的水平发展.

经营管理中心为工程项目的投标、报价、顾客信息、经营计划、合同立项、合同分承包、工作设计协同等提供了一套灵活、有效的控制手段,可有效分析企业经营运行情况;收集、分析同行业信息,制订或修订企业发展战略目标,建立工程投标基础资料库和专家库,实现对项目全过程的有效控制和科学管理。

物流中心

对施工企业来说最主要的问题是项目成本控制困难,尤其是在竞争日趋激烈的情况下,它直接导致企业产值利润率每况愈下、流动资金匮乏、没活不了,有活难赢利”等现象出现而在施工项目成本组成中,工程物资成本所占的比重达60~70%。控制好施工过程中的物资成本,提高企业物流管理部门】及相关人员的管理水平,对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化具有非常重要的意义.物流中心以最前沿的物流管理技术,物流供应链一体化理论为基础, 结合目前我国建筑行业材料管理特点和状况,为施工企业提供了供应链管理整体解决方案:施工企业从上游合作伙伴获得所需的生产、运营的物资 保证企业产经营需要,支持企业的持续经营,同时,控制供应链上的物流速度,杜绝暗箱操作,有效的降低采购成本并最大

限度地减少库存和资金占用。

人力资源中心

力资源管理机制没有理想状态,只有适应企业发展和市场需求的最佳状态。

建筑施工企业有着分散和流动的行业特点,施工生产的机械化程度不高;缸劳动占有很大的比例;大部份施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额;岗前的正规培训在很大程度上达不到规范要求;人员质参差不齐等.在当前劳动力市场放开的情况下,企业的人员流动性较大,人力资源的规范管理难度较大。但是,作为企业人财物的三大支柱之-的人力资源管理, 直接影响到企业的成本以及管理层的优化,建文人力资源管理系统针对施工企业特点,借鉴了国外先进的企业人力资源管理理念,结合我过施工企业实际管理中面临的问题,动态适应项目与企业组织的多变性、地域的广泛性,支持处理资源配置优化组合、激励考核等核心业务,实现人力资源规划与发展管理,创造企业整体人力资源优势,为企业达到1+1> 2的效果。

财务中心

传统的财务管理存在的问题在业务流程中:公司内部施工、物料、经营、结算各环节都是和财务隔离的,各种信息都是先在自己的部门】内流转,对财务不透明,后批处理”地反映到财务账目上。财务不仅起不到对业务的反馈作用,有时甚至会干扰业务负责人的判断和决策。在会计核算上:虽然施工企业都已初步实现电算化,是还有大量重复的稽核工作,组会计信息系统仅仅采集组织经济业务数据的子集,却忽略了大量管理信息.

财务中心的新特性.物流、资金流、信息流同步生成

:主营业务凭证由系统自动产生,做到数出一门,信息共享”

.财务部】可以查明晦个数据的来源和录入时间,做到责任分明;

.财务人员可以利用实时信息控制经济业务,如采购、项目生产等,从核算职能向控制职能转变,强化风险管理和内部控制制度.

行政办公中心

行政办公中心在企业信息系统中一般起着一个“地基’ 的作用,实现的是企业最基本的办公功能,如工作流审批、日常办公管理等,它通常被定位为企业信息化建设中的基础工程。建文行政办公中心是一个集成的办公环境, 让所有工作人员能够利用网络实现协同工作和知识管理。系统提供了强大的协同性,可以让让不同的人和不同地区的成员在同一时刻为同一个项目服务。

功能特点: .

.针对于建筑施工企业的行业特性定制;

.强大的流程管理,保障流程规范高效执行,流程视图化设计、表单拖拽直接生成;

:实现工作流转自动化,以工作流方式实现收发文件管理和各种日常业务自动流转;

支持分布式的集团管理模式,支持多级组织结构;

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采购管理系统软件的十大标准

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